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mosaico
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La mejora de las relaciones laborales
Por Dr. Rey David Navarro Martino, académico del Departamento de Negocios
Ilustración: Fernanda López Badillo, alumna de la Lic. en Diseño Gráfico
Las relaciones laborales interactúan con las interpersonales
desde tiempos inmemoriales como fue el feudalismo (reyes-súbdi-
tos), la esclavitud (dueños-esclavos), el socialismo (miembros del
partido-personas del proletariado), el capitalismo (empleadores-
trabajadores). Estas relaciones siempre se han visto afectadas por
el comportamiento humano a través de conflictos y de sus interac-
ciones; a veces positivas o a veces negativas. Las relaciones han
sido difíciles de manejar por su naturaleza humana y cambiante,
por el talante y actitud personal y los conflictos de interés que
cada individuo posee en diferentes circunstancias.
En este artículo nos referiremos a las relaciones laborales y al
conflicto en diversas instituciones, sus causas, transición, solu-
ción y consecuencias.
Las causas que provocan la mayoría de los conflictos son de-
bido a la mala administración de mandos medios y superiores,
por administración nos referimos a una mala planeación, orga-
nización, coordinación, evaluación, seguimiento y control del
desempeño del personal, sobre metas y logros estratégicos,
tácticos y operacionales de la institución, esto repercute en so-
brecargas para algunos y demasiado tiempo de ocio para otros,
además de causar insatisfacción. El mal liderazgo circunstan-
cial de los superiores que desarrollan preferencias por algunos
subordinados tratando al resto del personal desproporcionada-
mente y creando tribus de poder que ejercen el bullying con el
resto. La mala preparación que tiene el líder para serlo. La cegue-
ra del reconocimiento y motivación a quien lo merece por la ob-
jetividad de resultados y no por amistad. También la pérdida de
credibilidad de autoridad por la inconsistencia entre lo dicho y la
acción y por último, otros elementos de trato y comportamiento
que perjudican el ejemplo personal que se espera y que condu-
cen a la insatisfacción y desencanto del personal.
La transición que es el entender las formas de comportamien-
to y las relaciones laborales en el centro de trabajo, para poder
actuar en consecuencia y con oportunidad para mejorar éste. Un
ejemplo sería que cada vez que hay cambios, se deberían ajustar
las estrategias articuladas lo más pronto posible, para volver a la
estabilidad, cuando un sistema sufre de inestabilidad por mucho
tiempo esto repercute directamente en el ánimo, la incertidumbre
y la desmoralización de los miembros. Otro punto importante es
cuidar el fondo y las formas de la acción que conducen al maltra-
to del capital humano para no deteriorar la identificación de éste
con la organización. Hay que preparar y formar continuamente, en
varios esquemas, al personal para modificar su comportamiento e
inducirlo a la cooperación, adaptación, respeto, confianza, consi-
deración, participación y apropiación de la institución.
La solución en la mayoría de los casos es tener un rumbo
a seguir, seleccionar al capital de trabajo correctamente. Elegir
a las estructuras de mandos medios y superiores que tengan
el perfil y la competencia administrativa para tratar al capital
humano, en el caso de no tenerlo, entonces prepararlo y no
provocar su incompetencia personal. Instrumentar sistemas de
desempeño que conlleven al logro de objetivos claros y alcan-
zables, que se evalúen los logros (no abusar de indicadores, ni
de trabajo o cargas excesivas). Acompañamiento al personal
por parte de los mandos medios o superiores así como motivar
y recompensar al personal respectiva y oportunamente. Sobre
todo, algo que es muy importante “ser justo” y mejorar las re-
laciones laborarles. El personal que no se apropió o que se en-
cuentre a disgusto deberá ceder su lugar.
Las consecuencias pueden ser positivas o negativas depen-
diendo el grado de logro o de fracaso de las relaciones labora-
les. Si el proceder tiene éxito, el ambiente será la confianza del
personal, el respeto entre todos, la consideración de unos con
otros, la participación voluntaria y la ayuda mutua; de lo contrario
los conflictos inter e intrapersonales, inter e intragrupales, inter
e intraorganizacionales se acrecentarán provocando conflictos
percibidos, experimentados y manifiestos fuertes y un medio
ambiente organizacional pobre, mediocre, hostil y de no partici-
pación, donde el personal no estará dispuesto a dar su 100 por
ciento. Respecto a las relaciones laborales externas, debemos
considerar el género del personal, la estrategia organizacional, el
comportamiento del gobierno, las negociaciones de trabajo, los
agentes sociales y la responsabilidad social.
Para terminar sólo hay que enfatizar que el objetivo y la visión
común, radican en un enfoque al cliente, al trabajo y al esfuer-
zo para obtener los mejores beneficios de la institución. Al final
todos navegan en el mismo barco y en caso de naufragio todos
se ahogarán.